Il turnaround di un hotel non è un piano industriale: è una sequenza temporale. I primi 90 giorni decidono se il piano riuscirà o si arenerà. È in questa finestra che il nuovo management costruisce la propria credibilità con proprietà, banche, personale e mercato.
Giorni 1–30: diagnosi senza promesse
La tentazione, all'ingresso, è annunciare il piano. Errore. Nei primi 30 giorni il management deve ascoltare e misurare: P&L reale (non quello presentato), cassa effettiva, contratti in essere, contenziosi aperti, situazione del personale, qualità reale del prodotto. Le decisioni in questa fase sono quasi solo cautelari: bloccare investimenti non necessari, sospendere spese discrezionali, mappare i fornitori critici.
Giorni 31–60: prime decisioni visibili
È il momento delle quick wins: scelte che generano risultato in tempi brevi e segnalano al sistema che qualcosa è cambiato. Tipicamente: rinegoziazione di un contratto di distribuzione, sostituzione di una posizione chiave non performante, revisione del listino, intervento su uno o due voci di costo evidenti.
Giorni 61–90: piano strutturato e comunicazione
Solo ora si presenta il piano industriale di rilancio. Non prima. Perché prima non si avevano le informazioni, e annunciare un piano basato su dati incompleti significa perdere credibilità appena i numeri reali emergeranno.
Il ruolo dell'executive search nel turnaround
I profili da turnaround non sono i profili da operations stabile. Cerchiamo figure che abbiano già gestito discontinuità, che sappiano lavorare in contesti ad alta tensione, con governance complesse e con stakeholder molteplici (proprietà, banche, fondi). Sono pochi, non si trovano sugli annunci, e tipicamente hanno mandati specifici della durata di 18-36 mesi.
In un turnaround il tempo non è una variabile: è la variabile principale. Ogni decisione rinviata di 30 giorni costa esponenzialmente di più.